In Krisenzeiten, wie z.B. bei der Coronapandemie COVID-19, werden Unternehmen von Kunden wie Mitarbeitern auch daran gemessen, wie sie sich in dieser Belastungssituation verhalten haben.
Einfach Nichts-Tun ist dabei genau so hinderlich wie blinder Aktionismus.
Was sind aktuell die 5 gröbsten Führungsfehler, die Führungskräfte in Krisenzeiten machen können? Und wie lassen sich diese Fehler vermeiden?
- Führungsfehler in Krisensituationen:
Vermeidung von Sichtbarkeit!
Wer in Krisensituationen abtaucht, sich nicht gesprächsbereit zeigt und keine Präsenz als Führungskraft signalisiert, schadet der Organisation. Daher empfehle ich:
Etablieren regelmäßiger, digitaler Meetings mit Blickkontakt. Mindestens 2x pro Woche.
Signalisieren von „Ich bin für Euch da – ich will wissen, wie es Euch geht“. Damit zeigt man Interesse und gibt ein Maß von Rückhalt, welches sehr wirksam ist.
Klares und deutliches Signalisieren, daß man ansprechbar ist. Dabei gilt es, die vertraute Rolle als „Problemlöser“ zu erweitern – denn der eigene, zu hohe Lösungsanspruch kann einen schnell auch an eigene Grenzen bringen.
Daher empfehle ich die wichtige Rolle als „Raumhalter“! Eine Abkehr vom „Senden“ – hin zu „Empfangen und Zuhören“. So vermittelt man seinem Gegenüber, daß die Gefühle, welche es auch immer sein mögen, Platz bekommen und sein dürfen.
Bei diesem Führungsverhalten macht ein Team die Erfahrung, sich gesehen und verstanden zu fühlen. Und das hat einen sehr hohen Wert – mehr, als manch einer vielleicht annehmen würde oder ahnt.
Eine weitere Empfehlung zur Erhöhung von Sichtbarkeit und Empathie besteht darin, „Warum-Fragen“ zu vermeiden. Hilfreicher sind offene Fragen, z.B, „Wie geht es Ihnen? Wie gehen Sie damit um? Was macht es mit Ihnen?“.
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- Führungsfehler in Krisen:
Nicht-kommunizieren-nach-Innen !
Wer als Führungskraft nicht kommuniziert, öffnet einen Raum für Spekulationen. Man sollte vermeiden, andere vorzuschicken und diese für einen selbst reden zu lassen. Jegliches Signal, daß man in der Komfortzone bleiben will, bekommt in Krisenzeiten einen negativen Beigeschmack.
Die Übernahme von Verantwortung ist daher das richtige Signal, um Orientierung in eine irritierte Organisation zu geben. Sinnvoll ist dabei auch, Transparenz im Unternehmen zu schaffen. Das Einrichten einer Task Force kann helfen – wie auch die Absicht, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Ein partizipativer Führungsstil fördert in Krisenzeiten das „Wir-Gefühl“ mehr als ein direktiver Modus.
Es gibt noch eine zweite Führungsebene?
Dann empfehle ich die „One-Voice-Strategie“. Dazu beraumt man am Besten ein Meeting mit den Führungskräften an und schafft Klarheit, was und wie in das Team und auch an Kunden und Zulieferer kommuniziert wird.
Man stellt damit sicher, daß alle Führungskräfte geschlossen und einheitlich in gleicher Weise kommunizieren – alles andere erhöht unnötig den bereits vorhandenen Grad an Verunsicherung und Irritation.
- Führungsfehler in Krisenzeiten:
Keine „Online-Meetingkultur“ entwickeln!
Wer glaubt, mit der alleinigen Umstellung auf „Home Office“ wäre es getan, ist im Irrtum.
Ich empfehle daher, Kernzeiten zu vereinbaren. Weitere, hilfreiche Maßnahmen sind eine Transparenz im An-und Abmeldemodus und Klärung der Erwartungen an bestimmte Reaktionszeiten.
Verantwortlichkeiten sollten definiert werden. Und die eigenen Erwartungen an die Work-Performance im Home Office klar kommuniziert werden.
Es macht Sinn, dabei das Team mit einzubeziehen, indem man erfasst, was den Mitarbeitern wichtig ist und wo sie Unterstützung benötigen.
Bisher fand der Austausch informell in der Teeküche oder am Kaffeeautomaten statt. Jetzt gilt es, über Ersatz-Ideen nachzudenken, um diesen Austausch auf andere Weise zu ermöglichen, so gut es geht.
Was immer wirkt, sind ehrlich gemeinte Fragen wie „Was brauchen Sie von mir? Wie kann ich Sie (in meiner Rolle als Führungskraft) unterstützen? Was könnte Ihnen im Moment helfen?“
- Führungsfehler in der Krise:
Festhalten an (bisherigen) Erwartungen!
Wer glaubt, ein Festhalten an klar definierten Zielen und Vorgaben schaffe die nötige Stabilität, der irrt sich. Auch die Erwartung, eine frisch etablierte Home Office Kultur müsse sofort zu 100% funktionieren, ist unrealistisch.
Daher empfehle ich, eine Elastizität zu entwickeln in den Erwartungen an gewünschte Ergebnisse. Der Qualität „Großzügigkeit“ sollte nun mehr Raum gegeben werden – denn die Wahrheit ist, Mitarbeiter (und wir alle) machen gerade viele Dinge zum ersten Mal.
Das kann auch bedeuten, sich und anderen zu erlauben, Fehler machen zu dürfen. Aber lieber macht eine Führungskraft einen Fehler – als daß sie gar nichts macht.
Darüber hinaus empfehle ich, den eigenen Zeithorizont „nach unten hin“ zu korrigieren. Wo bisher in Monaten, Quartalen oder Jahren gedacht und geplant wurde, sind jetzt kürzere Zeitfenster sinnvoll. Natürlich ist das nur branchenabhängig umsetzbar – doch wo es möglich ist, agieren Führungskräfte besser im „Wochen-Modus“. Wir alle können gerade nur „auf Sicht“ fahren. Ein höherer Grad an Planbarkeit, so zeigten es auch die Ereignisse der letzten Wochen, ist oft nicht möglich.
- Führungsfehler in Krisensituationen:
Festhalten am Macher-Modus!
Führungskräfte sind es gewohnt, sich Ziele zu setzen und ihre Kraft voll und ganz dafür einzusetzen, diese Ziele zu erreichen. So war es bis gestern. In Krisenzeiten kommen zwei neue Variablen ins Spiel, die „extrem-emotionale Belastung“ im Team und der Faktor „fehlende Vorhersehbarkeit“ in der Aussenwelt. Diese zusätzliche Belastung bezieht sich auf ein Team und auf die Führungskraft.
Daher empfehle ich, um die erforderliche emotionale Souveränität zu bewahren, einen Zwischenschritt einzubauen zwischen „Faktenlage“ und „Machen“. Damit das Emotionale nicht die Überhand gewinnt. Man sollte in Krisen gut prüfen, ob eine Situation nur nervt oder ob es wirklich einen echten Handlungsbedarf gibt. Was Führungskräfte hier wirklich benötigen, ist eine „emotionale Pufferzone“, in der man sich Dinge anhören kann, mitnehmen kann, wirken lässt, wo man sich ggf. mit anderen dazu austauscht – um erst dann in den vertrauten „Macher-Modus“ zu gehen.
Fazit für Führungskräfte
Manager haben aktuell mit neuen, ökonomischen Realitäten zu kämpfen. Und sie sind vor allem gefordert, gerade jetzt Präsenz zu zeigen, einen souveränen Führungsstil zu leben und dafür zu sorgen, die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen und alles zu tun, daß diese nicht aus Panik emotional „über Bord springen“. Sie müssen das rechte Mass finden zwischen unpassender Bagatellisierung und unnötiger Verstärkung von Unsicherheiten und Ängsten.
Welches wirksame Führungsverhalten haben Sie in Krisenzeiten bisher erlebt? Welche Fragen haben Sie an mich im Umgang mit extremen, emotionalen Stress-Situationen? Sowohl im Aussen, mit Mitarbeitern oder Kunden – als auch mit sich selbst?
Lassen Sie es mich gerne wissen. Zum Beispiel im Rahmen eines Business Coachings für Führungskräfte in München oder online.